Adidas集團(tuán)CEOHainer承認(rèn)，公司已經(jīng)從過去的錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，指出“我們沒有關(guān)注消費(fèi)者需求，太靜態(tài)了，導(dǎo)致失去了品牌熱誠”。
時(shí)尚頭條網(wǎng)報(bào)道：在全球范圍，Adidas仍是緊隨Nike之后的第二大運(yùn)動(dòng)品牌，但在美國市場(chǎng)，盡管2005年Adidas以40億美金收購了Reebok銳步，仍未能按預(yù)期在Nike的家鄉(xiāng)美國完成反擊。這家于1948年以足球起家的德國運(yùn)動(dòng)品牌一邊守衛(wèi)著Nike虎視眈眈的歐洲大本營(yíng)，同時(shí)還要面臨新對(duì)手Under Armour貼身肉搏。
美國是全球規(guī)模最大的運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)，去年，僅有18年歷史的新銳品牌 Under Armour超越了老牌Adidas成為僅次于Nike的全美第二大運(yùn)動(dòng)品牌。這口氣，adidas能咽得下嗎？
Adidas終于在本屆 US Open 找到反擊機(jī)會(huì)。兩屆大滿貫兼網(wǎng)球奧運(yùn)金牌得主 Andy Murray 上年巨額加盟 Under Armour，但在本周開賽的 US Open 上，竟然穿上 adidas Barricade 8，在一身黑的 Under Armour 下份外搶眼，事后業(yè)界議論紛紛這個(gè)事件，而adidas 在 Twitter 上寫下一句 “You Can Choose Armour, Or You Can Choose A Weapon.”。背后具體事件其實(shí)不太重要，業(yè)界分析Adidas竟然在社交媒體的公開叫板，反映出Under Armour確實(shí)對(duì)Adidas造成很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。Adidas在美國面臨NIke和Under Armour的前后市場(chǎng)夾擊。
據(jù)Adidas于公布集團(tuán)第二季度財(cái)報(bào)，受旗下TaylorMade-Adidas高爾夫球有限公司持續(xù)不佳的表現(xiàn)影響，集團(tuán)凈利潤(rùn)僅增長(zhǎng)1.4%。集團(tuán)表示，其正在考慮或許會(huì)出售旗下高爾夫球業(yè)務(wù)。而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手NIKE和Under Armour業(yè)績(jī)則表現(xiàn)優(yōu)異，截至2015年5月31日，耐克第四季度收入增長(zhǎng)5%，剔除匯率影響，收入增長(zhǎng)13%。值得注意的是，耐克北美的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)14%，西歐的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)17%。根據(jù)Under Armour第二季度財(cái)報(bào)顯示，截止至6月30日集團(tuán)總收入大漲28.5%，從6.097億美元增至7.836億美元。財(cái)報(bào)公布之后股價(jià)猛漲7.34%至95.93美元，市值突破200億美元。
Adidas一直希望能在美國進(jìn)一步發(fā)展，因?yàn)樗加辛巳?0%的體育用品市場(chǎng)。在美國，阿迪達(dá)斯輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耐克，因?yàn)橄M(fèi)者認(rèn)為耐克更加酷。Adidas北美市場(chǎng)董事Mark King說道：“我們并沒有在美國贏得運(yùn)動(dòng)員和消費(fèi)者的心。”他承認(rèn)Adidas太依賴于足球，這是每年20億歐元銷售額的來源。Adidas在這個(gè)類別下雖獲領(lǐng)先，但卻未能捕獲美國消費(fèi)者“獨(dú)特的心態(tài)。”
Under Armour在 2014 年下半年超越了 Adidas，成為了美國市場(chǎng)上第二大運(yùn)動(dòng)品牌。
Mark King表示：“如果你想在美國強(qiáng)大起來，不能只控制足球領(lǐng)域。美國平均每所高中都有15個(gè)體育團(tuán)體。大學(xué)有35個(gè)。在其他國家，一個(gè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目占主導(dǎo)，但在這里卻不同。體育項(xiàng)目決定了社會(huì)屬性。”
要從頭開始在某一領(lǐng)域增加認(rèn)知，阿迪達(dá)斯計(jì)劃投入更多關(guān)注到籃球、棒球、排球、曲棍球以及更重要的美式足球上，這能帶來大量粉絲群。“這不能帶來太多利潤(rùn)，”King說道，“但是這樣能收獲消費(fèi)者的心。而我們需要打破這個(gè)鎖鏈，讓大家知道Adidas也是很酷的品牌。”
King舉出最近一個(gè)成功案例，Adidas與Eastbay合作編寫“高中運(yùn)動(dòng)員會(huì)去哪兒買裝備”目錄冊(cè)。“自推出以來，我們的美式足球板鞋成為了暢銷款，”超過了耐克和其他競(jìng)品。“所以如果你說‘我們能改變現(xiàn)狀嗎？’我的回答是‘能。’我們只需要去抓到這個(gè)機(jī)會(huì)，它就在我們面前。”他很高興地說道。此外，Adidas將在與NBA合作關(guān)系期滿后，贊助個(gè)別運(yùn)動(dòng)員而不是整個(gè)團(tuán)隊(duì)，并重新思考它的零售模式。“今天我們有30間店鋪遍布美國，卻有25個(gè)不同的模式，品牌口徑都不一樣。”King略表遺憾。
在美國，價(jià)格是另一個(gè)問題。“如果我們想要在美國強(qiáng)大起來，我們需要一個(gè)強(qiáng)大的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，允許我們的中等價(jià)位在70美元至100美元之間，”King說道，這讓品牌銷量成功在兩年內(nèi)從0雙漲到700萬雙。
集團(tuán)計(jì)劃將跑步系列雙全球化，并且“大幅”投入在美國，將幫助了銳步（Reebok）提升在當(dāng)?shù)氐氖軞g迎程度。Hainer澄清了Adidas打算賣掉銳步的謠言。“毫無疑問，銳步是我們的三大品牌之一。過去七年，我們一直在千錘百煉，但是我們依然不會(huì)放棄身邊的品牌。”
Adidas也需要銳步來贏得更多女性消費(fèi)者，近期她們?yōu)殇J步帶來了40%的利潤(rùn)，這一數(shù)字預(yù)計(jì)在2020年將繼續(xù)上升10%。
“女性是家庭的主要消費(fèi)者。她們的購買行為，100%是為了自己，91%為了小孩，而67%為了男士。她們活躍在所有體育項(xiàng)目和社交媒體中，”Adidas全球品牌主管Eric Liedtke指出，“她們也是80%的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品購買者，這是我們最大的機(jī)會(huì)。”但在女性市場(chǎng)方面，Under Armour和Nike早已發(fā)起圈地市場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，Adidas面臨的挑戰(zhàn)非常嚴(yán)峻。
風(fēng)頭正勁的Under Armour雖然不及Adidas的全球規(guī)模，但在跑步服飾上表現(xiàn)突出，也是其全線產(chǎn)品中銷售最好的品類，雖然現(xiàn)有批發(fā)網(wǎng)絡(luò)到達(dá)終端的能力有限，但不妨礙品牌迅速擴(kuò)張鞋類用品，特別是籃球鞋。
Under Armour始創(chuàng)于1996年總部設(shè)于美國馬里蘭州Baltimore，成立當(dāng)年銷售額僅為1萬7千美金。品牌的創(chuàng)辦人Kevin Plank已多次入選美國福布斯排名40歲以下的TOP10的CEO。因?yàn)楸旧硎沁\(yùn)動(dòng)員出身，曾是美國馬里蘭大學(xué)橄欖球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，運(yùn)動(dòng)流汗時(shí)，他很不滿意棉質(zhì)衣服在訓(xùn)練過程時(shí)對(duì)吸汗的表現(xiàn)，認(rèn)為市面上的運(yùn)動(dòng)服飾都沒有符合他的需求，尋找一種能快速吸汗、排汗的服裝材料和創(chuàng)立一家能增強(qiáng)運(yùn)動(dòng)員表現(xiàn)的體育用品品牌的想法在那時(shí)被激發(fā)了。所以決定自己開始研發(fā)運(yùn)動(dòng)用的內(nèi)著衣，就在他祖母家的地下室，他研發(fā)出了微纖維T恤 (micro fiberT-shirt)，并提供給不少人試用就漸漸的建立起口碑，慢慢達(dá)到今天的規(guī)模。
Under Armour的總裁兼CEO Kevin Plank表示其成功秘訣是一直致力于滿足用戶需求并帶來新品和創(chuàng)新技術(shù)，就不斷推出了其各種創(chuàng)新產(chǎn)品，，第一家店鋪開業(yè)后Under Armour的全球化戰(zhàn)略啟動(dòng)，并開始了線上線下包括移動(dòng)端的快速發(fā)展，其中包括Under Armour迅速擴(kuò)張的線下零售店，電商網(wǎng)站以及收購著名移動(dòng)端應(yīng)用MapMyFitness，全方位滿足消費(fèi)者體驗(yàn)。
截止到2014年，Under Armour凈利潤(rùn)連續(xù)10多個(gè)季度以 20%+的速度增長(zhǎng)，讓業(yè)界震驚。最近有媒體指出，新一代Under Armour品牌的崛起,是借鑒了蘋果模式打敗了Adidas,Under Armour的成功秘訣就是這兩個(gè)字“年輕”，擁有年輕充滿活力的青少年消費(fèi)群體，充滿技術(shù)控特色的產(chǎn)品線，以及骨子里躁動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)科技基因。一定程度上，Under Armour做了和當(dāng)年蘋果非常相似的一件事：我不迎合消費(fèi)需求，我創(chuàng)造消費(fèi)需求。
去年前八個(gè)月，Under Armour銷售額增長(zhǎng)20％達(dá)到12億美元，首次超過Adidas（銷售額11億美元，較去年同期下降23％），成為美國銷量第二的運(yùn)動(dòng)品牌。12億美元的銷售數(shù)字雖然遠(yuǎn)不及耐克同期的89億美元，但Under Armour過去三年內(nèi)的股價(jià)增長(zhǎng)幅度卻是耐克的兩倍。即使在標(biāo)普500股票中，截至去年8月表現(xiàn)最佳的40只股票里，Under Armour也憑借57.85%的漲幅位列第三，成為消費(fèi)品行業(yè)表現(xiàn)最亮眼的股票。
不過，中國運(yùn)動(dòng)品牌消費(fèi)者對(duì)Under Armour的認(rèn)知度還很有限。比起全球布局的耐克和Adidas，Under Armour的銷售高度依賴于美國市場(chǎng)。但隨著Under Armour在運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)的攪局，在世界范圍內(nèi)，對(duì)于Nike和Adidas來說，Under Armour將會(huì)是它們很麻煩的對(duì)手。
