什么產品如此猛？
3個月破百萬，2個月實現(xiàn)第二個100萬，40天實現(xiàn)第三個100萬，不到30天實現(xiàn)第四個100萬。
答案是：小米手環(huán)。作為小米生態(tài)鏈的明星企業(yè)，小米手環(huán)以其超高人氣成為繼移動電源之后的又一款爆品，甚至在發(fā)布會當天百度指數力壓小米電視、小米路由。
最近我采訪小米手環(huán)操盤手——華米創(chuàng)始人黃汪，他的爆品法則直接明了：首先把產品做到極致，然后把價格做到極致。
牛逼的背后都是苦逼，為了實現(xiàn)兩點“極致”，黃汪及其團隊吃盡苦頭。比如，用戶對小米手環(huán)印象最深的是強悍的省電功能，黃汪按待機100天的標準來打磨產品，內部5個團隊設計5種不同的芯片解決方案，不同階段驗證哪種方案最省電，1個月后干掉兩種方案，2個月后又干掉一種方案，最后發(fā)布的手環(huán)是耗費資源、時間和精力的成果。
在打造極致產品的同時，黃汪也不忘繃緊控制成本這根弦。除了通過未來持續(xù)穩(wěn)定訂單降低成本，黃汪不遺余力與供應鏈拆解、分析成本，包括租金、零部件、人工成本等，最終拿到成本價為5元的電池，而國外公司是13元，有效避免13元電池成本對79元小米手環(huán)造成的致命打擊。
融合了互聯(lián)網產品和硬件供應鏈的智能硬件行業(yè)是最為艱難的創(chuàng)業(yè)領域，黃汪不忘提醒創(chuàng)業(yè)者：對硬件保持足夠敬畏。
以下是華米創(chuàng)始人黃汪的案例口述和對話（未經本人審閱）：
2014專注手環(huán)：雷軍灌輸All in
我們團隊創(chuàng)業(yè)經驗豐富，我畢業(yè)后加入的第一家公司是華為，當時只有3000人，與2013年小米團隊規(guī)模相當，華為和小米是當時產業(yè)理念、企業(yè)運作模式最先進的公司。經歷2個產業(yè)（MP3數碼產品和平板電腦）輪回后，我們清楚知道2013年底消費電子產業(yè)將迎來重大變革，如果不抓住這個大風口顯然不明智。
我與MIUI三劍客之一的孫鵬是校友，2013年11月，一次偶然機會，他去合肥出差，順便參觀我們公司，我送他一個Z Watch智能手表體驗，第二天他回北京后讓雷軍試戴，隔天雷軍叫助理打電話約我見面，當時我正好在北京，便愉快地答應見面。
后來我分析是手表扎實品質打動了雷軍，王小川也曾說Z Watch是所有智能手表中最靠譜的產品。雷軍與我交流時態(tài)度坦誠，他直接告訴我未來一兩年小米的產品布局和定價，當時任何一個細節(jié)曝出都是猛料，我認為背后是認同感，雙方理念一致有利于相向而行。
與雷軍聊完后，我意識到小米模式的優(yōu)越性，堅信牽手小米是最佳合作方式，所以半個月內便敲定合作。讓我印象深刻的是，雷軍不斷向我灌輸All in思想，即整個團隊全力干一件事，所以2014年我們上百人盡全力把小米手環(huán)做到極致，沒有多余精力經營平板電腦和“智器”品牌，最終不得不雪藏。
爆品背后的三大關鍵選擇
憑借小米手環(huán)超高出貨量，華米成為國內第一大智能手環(huán)廠商。小米手環(huán)之所以成為爆品，我總結主要與產品打磨階段的三大關鍵選擇有關。
選擇一：5套方案驗證省電
普通手環(huán)沒有把省電當作核心痛點，使用一星期電量就耗光，雷軍在發(fā)布會上說小米手環(huán)能堅持一個月不充電，其實我們是按待機100天的標準來設計產品。去年1—2月，我們內部5個團隊設計5種不同的芯片解決方案，相當于看5個孩子同時成長。完成電路板和軟件設計后，我們在不同階段驗證哪種方案最省電，1個月后干掉兩種方案，2個月后又干掉一種方案，只剩下兩個方案繼續(xù)運行，最后發(fā)布的手環(huán)是我們耗費資源、時間和精力的成果。
手環(huán)上市后，一開始用戶認為我們吹牛，但真正使用后發(fā)現(xiàn)待機時間超過1個月，45天、60天比比皆是，大大超出用戶期待。如果只用來計步，小米手環(huán)可以用3個月至100天，免去用戶頻繁充電的煩惱。
省電同時帶來一個意想不到的好處：增強用戶黏性。用戶使用普通手環(huán)一星期后必須充電，第一次充電后記得戴，再次充電后可能忘記戴，等想起來再戴，反反復復容易造成用戶流失。
選擇二：定位人體ID干掉屏幕
干掉屏幕是個取舍問題，屏幕不僅耗電，而且滿足看時間需求給用戶價值感不大，如今我們把手環(huán)定位為人體ID，其未來發(fā)展方向是成為人體芯片，而芯片本身沒有屏幕，根據這一理念我們毅然而然干掉屏幕。
人體ID定位是逐漸演變的過程。做手環(huán)之前我們通過研究競品找差異化路線，發(fā)現(xiàn)小米手環(huán)的優(yōu)勢是背靠小米手機巨大出貨量，有移動電源成功案例在先，所以手環(huán)最初定位為小米手機的配件，至少能保證一定銷量。
于是我們思考哪些功能可以讓手機與手環(huán)建立聯(lián)系，來電震動提醒和計步是與手機關聯(lián)緊密的功能，使手環(huán)發(fā)揮配件角色。去年3月，我們充分利用MIUI獨有優(yōu)勢，通過手環(huán)為小米手機解鎖，這意味著手環(huán)開始從手機配件向人體ID轉變。后來我們發(fā)現(xiàn)用戶只要使用3天手環(huán)解鎖，某天忘記戴手環(huán)將極不習慣，恨不得回去取手環(huán)，因為手環(huán)解鎖的便利性使用戶越來越懶，用戶適應后很難回到密碼解鎖的狀態(tài)。
所以我們認為手環(huán)是手機認證工具，與蘋果指紋解鎖功能相似。既然手環(huán)可以作為手機認證工具，那也可以成為其他產品的認證工具，相當于人體ID，即個人身份證。
選擇三：死磕鋁合金表層和腕帶
我們花了大量精力在鋁合金表層和親膚腕帶上，鋁合金表層整體設計用到所有能用上的工序，三個指示燈由三種不同顏色的光組合而成，每個燈有256種顏色可供選擇，混光難度極高。一開始我們認為指示燈成本低，顯示效果不必太復雜，只需在鋁合金表面挖1個洞（最初設定1個燈）用于放置指示燈。
當時我們內部爭論非常激烈，后來思考隨便挖3個洞透光容易使產品逼格喪失，所以最終做成激光穿孔，這一復雜工藝使成本提升15%，但實現(xiàn)光透出來、水進不去的顯示效果，體驗水準超過Misfit和蘋果，達到業(yè)內最高水平。
小米手環(huán)腕帶采用美國康寧TPSiV材質制成，成本極高，原本用于制作奶粉勺子，無毒無害、手感潤滑，能有效降低皮膚敏感造成的過敏現(xiàn)象。我們不惜一切代價打磨腕帶，也是基于國外同行的一些教訓，Fitbit曾因引發(fā)人體皮膚過敏而被迫召回。
我們對于這一細微問題高度關注，小米手環(huán)出貨量很大，一旦出現(xiàn)類似情形，哪怕只有1%，對華米而言將是滅頂之災，所以必須采用最好等級的材料。有趣的是，小米手環(huán)上市后友商跟風采用，直接導致TPSiV脫銷。
憑什么定價79元？
微創(chuàng)新學院創(chuàng)始人金錯刀（左）與華米科技創(chuàng)始人黃汪（右）
一開始我們想把小米手環(huán)定價49元，我們按照最好的材料、芯片、工藝生產產品，發(fā)現(xiàn)成本無法控制，最終選擇貼近成本定價79元，而市面上手環(huán)普遍在800元到1200元，加價率至少5倍。深圳山寨廠商生產的5美元手環(huán)在材料、品質、工藝等方面與小米相差甚遠。
小米手環(huán)定價極具競爭力，之所以把手環(huán)整體成本控制在79元，不是因為我們是小米生態(tài)鏈公司，而是我們在對追求極致產品的同時，心里始終繃緊按成本定價的弦。一方面，我們用未來出貨量來換取成本定價，確保以后每月有幾十萬甚至上百萬訂單，如果訂單達不到一定數量級，顯然無法降低成本。
另一方面，我們與供應鏈一起拆解、分析成本，包括租金、零部件、人工成本等。比如，某電池廠商同時給我們和國外某手環(huán)公司供貨，我們把供應商成本核算得一清二楚，同一型號、同樣品質電池，我們成本價只要5元，國外公司是13元。因為國外產品賣99美元，他們對13元電池成本非常滿意，沒有動力去拆解供應商成本，而13元電池成本對79元小米手環(huán)是致命打擊，所以倒逼我們竭盡全力挖掘背后利潤，盡最大可能壓縮大規(guī)模供貨成本。
未來靠吃軟飯賺錢
現(xiàn)階段我們主要目標是服務好用戶，設計應用場景并落到實處。小米手機用戶群活躍度本來就很高，除了來電震動提醒和解鎖，我們還推出MIUI無密碼支付，并與支付寶合作，不斷增強擴散用戶群的粘性，用戶留存率超過國內外同類產品。
目前我們并不急于盈利，只堅守硬件不虧本的底線，嘗試接入更多第三方服務探索盈利方向。比如我們與李寧合作，李寧送給我們一些鞋類、衣服優(yōu)惠券，用戶購買小米手環(huán)后能得到一張200元優(yōu)惠券。用戶使用小米手環(huán)每周計步超過300步，就能得到滴滴打車優(yōu)惠券；周末在奧森跑步，摔倒能獲得專業(yè)救助機構的免費服務。
總之，用戶從購買手環(huán)那一刻起，各種福利便源源不斷而來，而不是購買完成后徹底與服務脫節(jié)。作為數據公司，我們獲得運動數據用于后續(xù)發(fā)展用戶。未來我們主要向運動、健康等方面傾斜，運動、健康是前景廣闊的大產業(yè)，用戶出現(xiàn)睡眠不佳等健康問題時，我們作為第三方機構可以提供數據支持。
去年我們曾與上海一家減肥網站合作，推出19天減3公斤的活動，當時用戶規(guī)模不到百萬，吸引30萬用戶參與，足以說明我們平臺轉化率極高。當時減肥網站創(chuàng)始人說，“哪怕只有10萬人減肥成功，每人收取10元也是一筆可觀收入，華米作為導流網站也能獲取相應收益”。
最大的坑：對硬件保持敬畏
2009年，我們是全國第一家真正量產平板電腦的公司，蘋果在2010年才推出iPad。當時平板電腦無法運行安卓1.0，我們完全依靠技術實力成功運行Linux系統(tǒng)，同時學習亞馬遜模式，在平板電腦中加入閱讀軟件，與盛大文學談合作，簽下《時尚芭莎》等所有PDF版雜志。我們主要通過販賣移動內容盈利，每臺平板電腦利潤1000元。
不幸的是，平板電腦市場越往后發(fā)展，整體出貨量越下滑嚴重，連蘋果也不能幸免，加上移動閱讀市場縮水，導致我們由早期輕松盈利發(fā)展到后期利潤下滑，相當于選擇兩個最貧瘠的礦瘋狂挖掘，團隊再牛也不可能做大。在涉足手環(huán)市場那一刻，我的直覺告訴我挖到富礦。
創(chuàng)辦華米后，我總結必須首先把產品做到極致，然后把價格做到極致。其他廠商是從盈利的角度去做產品，而我們只專注把產品定義做好。另外，智能硬件是以硬件為基礎，創(chuàng)始人必須對硬件具有敬畏之心。
大多數智能硬件創(chuàng)始人來自互聯(lián)網行業(yè)，對硬件行業(yè)敬畏度不高，他們單純認為只要找一個硬件合伙人就能搞定一切。但實際決策不是通過商量來定，而是創(chuàng)始人親自拍板，在硬件還是軟件增加投入屬于創(chuàng)始人的職責范疇。如果創(chuàng)始人沒有融合硬件和軟件的經驗，成品可能以失敗告終。
雷軍在小米4上市后才說出“我終于懂得怎么做手機”，因為他是工程師背景，以前做產品時必須尊重應用團隊意見，當他想完善某個產品細節(jié)，團隊可能說做不到；現(xiàn)在雷軍在內部裁決時敢于拍板和挑戰(zhàn)不可能，二者結果截然不同。
